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Mercer Management Consulting

Europäischer Reisemarkt im Umbruch - Flexible Angebote für flexible Kunden

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München /Zürich (ots)

  • Hinweis: Hintergrundinformationen kann im pdf-Format unter http://www.presseportal.ch/de/story.htx?firmaid=100005103 kostenlos heruntergeladen werden -
  • Künftig nur noch moderates Wachstum im traditionellen Pauschalreise-Geschäft
  • Radikale Veränderung der Kundenanforderungen und des Wettbewerbsumfelds
  • Neuausrichtung der Geschäftsmodelle wesentlich für den zukünftigen Erfolg der Reiseveranstalter
Die europäischen Reiseveranstalter müssen
ihre Geschäftsmodelle tief greifend überdenken und neu ausrichten.
Der Grund: Sowohl der nationale als auch der internationale
Reisemarkt verändern sich nachhaltig. So ist im klassischen
Veranstaltergeschäft nur noch ein moderates Wachstum zu erwarten,
während alternative Vertriebskanäle wie Online-Buchungen und eine
umfassende Betreuung der Gäste am Urlaubsort, beispielsweise durch so
genannte All-Inclusive-Angebote, für zusätzlichen Umsatz sorgen
können. Das sind die Kernaussagen der aktuellen Studie "Europäischer
Reisemarkt im Umbruch" von Mercer Management Consulting. Im Rahmen
dieser Untersuchung hat die Unternehmensberatung die Geschäftsmodelle
der wichtigsten Reiseveranstalter analysiert und wesentliche
Erfolgsfaktoren identifiziert. Um am künftigen Wachstum des
Tourismusmarkts teilzuhaben, müssen Reiseveranstalter viel flexibler
sein sowie Marke, Produkt und Vertrieb konsequent auf das veränderte
Kundenverhalten ausrichten.
Europa ist nach wie vor der weltweit grösste Tourismusmarkt. Die
Europäer haben im Jahr 2005 rund 982 Milliarden US-Dollar für private
Reisen ausgegeben. Die Ausgaben für private Reisen lagen 2005 in der
Schweiz bei ca. 53 Milliarden US-Dollar und repräsentieren damit 16,2
Prozent der privaten Ausgaben. In Gesamteuropa liegt dieser Anteil
bei ca. 12 Prozent. Doch die Lage für die Reiseveranstalter ist trotz
dieser beeindruckenden Zahlen nicht rosig. Gemessen in Euro, das
heisst ohne die deutliche Abwertung des US-Dollars, die die
weltweiten Statistiken verfälscht, ist der europäische Reisemarkt in
den letzten Jahren nicht gewachsen, sondern sogar leicht geschrumpft.
In den Jahren 2001 bis 2004 ging der Umsatz der 150 grössten
Veranstalter um durchschnittlich 0,6 Prozent pro Jahr zurück. Die 15
grössten europäischen Anbieter mussten in diesem Zeitraum sogar einen
Umsatzrückgang von 3,7 Prozent hinnehmen, und ihre EBITA-Marge
(Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Firmenwertabschreibungen) betrug
lediglich 1,1 Prozent. Daran hatte My Travel, die krisengeschüttelte
Nummer drei im Markt, grossen Anteil. Einige Veranstalter aber ragten
mit ihren Zahlen positiv heraus: First Choice (Grossbritannien),
Kuoni (Schweiz) und Iberostar (Spanien) gelang es 2004, eine
EBITA-Marge von jeweils rund vier Prozent zu erwirtschaften. In den
kommenden Jahren wird das klassische Veranstaltergeschäft nur noch
zwei bis drei Prozent Wachstum verzeichnen können, gegenüber
durchschnittlich 6,5 Prozent in den Jahren 1997 bis 2001. Damit
gleicht sich die Branche, die traditionell doppelt so schnell wie die
Gesamtwirtschaft gewachsen ist, der allgemeinen
Wirtschaftsentwicklung an.
Tief greifende Veränderungen im Kundenverhalten
"An die Stelle der Wachstumsdynamik ist die Veränderungsdynamik
getreten", fasst Joris D'Incà, Partner der globalen Travel &
Transportation-Practice und Office Head Zürich bei Mercer, den Wandel
in Marktstruktur und Wettbewerbsumfeld zusammen. "Das Kundenverhalten
hat sich in allen reifen Tourismusmärkten Europas drastisch verändert
- zu Ungunsten der Reiseveranstalter." Wiederkehrende Krisen in
verschiedenen Regionen, SARS, Terroranschläge oder der Tsunami, das
starke Aufstreben der Low-Cost-Airlines, die leichte Verfügbarkeit
von Informationen über das Internet sowie die allgemein stagnierende
wirtschaftliche Entwicklung haben das Buchungs- und Reiseverhalten
nachhaltig geprägt. An die Stelle der klassischen Badeferien mit
einer Länge von ein bis zwei Wochen treten heute mehrere kürzere
Reisen. Zudem werden die Kundenanforderungen hinsichtlich Reiseart
und -dauer, Angebotsqualität und Zusatzleistungen immer vielfältiger.
Das Resultat: Die Nachfrage nach Pauschalreisen ist deutlich
zurückgegangen - von 35 Prozent der gesamten Ferienreisen mit
mindestens einer Übernachtung in der Schweiz im Jahr 2001 auf nur
noch 28 Prozent im Jahr 2004.
Der Trend hin zum so genannten "De-Packaging", das Zusammenstellen
der einzelnen Reisebausteine auf Internetplattformen durch den Kunden
selbst, trifft den Kern des klassischen Veranstalterangebots. "Die
Wettbewerbsarena hat heute mehr Spieler als noch vor fünf Jahren.
Insbesondere Fluggesellschaften und Hotels setzen den
Reisebürovertrieb der Veranstalter mit ihrem verstärkten
Online-Vertrieb unter Druck", analysiert Alexander Neuhaus, Co-Autor
der Studie, die veränderte Wettbewerbssituation.
Flexibilität wird entscheidender Erfolgsfaktor
Bis vor einigen Jahren wurde von praktisch allen grösseren
Anbietern auf das Geschäftsmodell des vertikal integrierten
Reiseveranstalters gesetzt. Die Kontrolle der Wertschöpfungskette vom
Vertrieb über das "Packaging" (Veranstalterfunktion) bis hin zu
Transport und Hotel sollte dafür sorgen, den Markt strategisch
abzusichern und die niedrigen Margen aus dem Kerngeschäft durch
profitablere Aktivitäten in den nachgelagerten Wertschöpfungsstufen
aufzubessern. Dieses Modell hatte bei nachhaltigem Marktwachstum in
den neunziger Jahren durchaus seine ökonomische Berechtigung.
Allerdings funktioniert es am besten für Unternehmen, die zumindest
in allen grossen europäischen Quellmärkten eine führende
Marktposition haben. So ist sichergestellt, dass die integrierten
Kapazitäten gut ausgelastet sind und damit profitabel sein können.
In den letzten Jahren, die von starken Veränderungen
gekennzeichnet waren, hat sich die Inflexibilität, die in diesem
Modell steckt, zunehmend als nachteilig erwiesen. Einige Veranstalter
reagierten bereits darauf und passten ihr Geschäftsmodell an. TUI
versucht, seine Kapazitäten bestmöglich auszulasten. Das Unternehmen
halt eigene Flugzeuge für maximal 65 Prozent und eigene Hotels für
maximal 15 Prozent der Kunden vor. Darüber hinausgehender
Kapazitätsbedarf wird flexibel zugekauft. Einzelne Reisebausteine
können die Kunden direkt bei den TUI-Leistungsträgern buchen, seien
es Flüge, Hotels oder Incoming-Services wie etwa Ausflüge vor Ort.
Der englische Veranstalter First Choice gestaltete sein Angebot neu
und passte sein Kapazitätsmanagement an. Waren im Jahr 2000 noch 65
Prozent der Hotelkapazitäten von First Choice fix garantiert, sind
dies 2004 nur noch 40 Prozent gewesen. Zusätzlich wurde mittlerweile
etwa ein Drittel der Flugzeugflotte auf flexiblere Leasing-Verträge
umgestellt. Die durchschnittliche Leasing-Laufzeit von sechs Jahren
ermöglicht es zudem, jährlich ein Sechstel der Flugzeugkapazität zu
reduzieren.
Marke, Produkt und Vertrieb anpassen
Ein konsequentes Markenmanagement wurde von vielen
Reiseveranstaltern jahrelang vernachlässigt. Ziel muss es deshalb
sein, die Veranstaltermarken hinsichtlich Produktangebot,
Markenversprechen, Werbung und Vertrieb möglichst klar auf einzelne
Kundensegmente auszurichten. Eine einzelne Marke kann grundsätzlich
nicht die Bedürfnisse mehrerer Kundensegmente erfüllen. Die klare
Ausrichtung des Markenportfolios von Kuoni zeigt eindrucksvoll die
Bedeutung und den wirtschaftlichen Nutzen konsequenter Markenpolitik.
Eine klare Positionierung der Marke erfordert aber auch eine
entsprechende Produktpolitik. Werden die angebotenen Destinationen
und Hotels reduziert, sinken die Kosten für das Kapazitätsmanagement,
für Kataloge und Vertriebsprozesse. Das ist der zentrale Hebel, um
die niedrigen Margen zu steigern. Zusätzlich verlagerte zum Beispiel
First Choice sein Angebot teilweise in Segmente, die weniger anfällig
für Wettbewerb durch Low-Cost-Airlines und Internetveranstalter sind.
Hierzu gehört auch die Strategie, profitablere Nischenmärkte, wie
etwa Kreuzfahrten, Wintersport- oder Abenteuerreisen, mit klar
abgegrenzten Marken und auf die Kundenbedürfnisse zugeschnittenen
Produktangeboten zu besetzen.
Ein weiteres attraktives Geschäftspotenzial stellen Ausgaben in
der Urlaubsregion dar: für den Transport zum Hotel, für Ausflüge,
Kulturprogramme, Einkäufe und Mahlzeiten. So geben deutsche Urlauber
im Durchschnitt 20 bis 25 Prozent ihrer Urlaubsausgaben vor Ort
ausserhalb ihres Hotels aus. Die Gewinnmargen sind hier drei bis vier
Mal höher als im klassischen Veranstaltergeschäft. Durch
All-Inclusive-Angebote und exklusive Sportangebote oder Exkursionen
kann dieses Umsatz- und Gewinnpotenzial ausgeschöpft werden. Einige
Veranstalter betreiben hierfür so genannte "Incoming-Agenturen":
Kuoni gehört hier zu den Weltmarktführern und hat das
Incoming-Geschäft mit einem Umsatzanteil von insgesamt 17 Prozent zu
einem äusserst profitablen Standbein aufgebaut. Die Incoming-Agentur
von alltours erwirtschaftet eine EBITA-Marge von circa zehn Prozent.
Im Vertrieb besteht die Herausforderung darin, die Kunden in den
Vertriebskanal zu lenken, der für den Veranstalter jeweils optimal
ist. Dies funktioniert über differenzierte Preisgestaltung oder
Servicegebühren. Vertriebskosten und Kundenbindung sind dabei
wichtige Steuerungskriterien. Grundsätzlich sollten einfach
strukturierte Buchungen mit geringem Beratungsbedarf über Internet
oder Callcenter abgewickelt werden. Über alle Vertriebskanäle eines
Veranstalters hinweg ist es wichtig, das Markenversprechen aufrecht
zu erhalten. Das bedeutet auch eine stärkere Differenzierung der
Reisebüros gemäss den Anforderungen der einzelnen Veranstaltermarken.
Individueller Weg durch schwieriges Gelände
Auch wenn sich das Umfeld in den letzten Jahren stark verändert
hat, besitzt der Reisemarkt weiterhin grosses Wachstumspotenzial. Die
Reiselust insbesondere der Schweizer, Deutschen, Engländer und
Niederländer ist ungebrochen. "Jeder Reiseveranstalter muss seinen
eigenen Weg finden, den Wandel erfolgreich zu meistern", so D'Incà.
"Was wir jedoch künftig von den erfolgreichen Veranstaltern sehen
werden, ist ein flexibles Geschäftsmodell mit einer ausgeprägten
Differenzierung des Angebots für die strategischen Kundensegmente und
einer Professionalisierung des Kapazitäts-, Marken- und
Vertriebsmanagements."
Erfolgsfaktoren für europäische Reiseveranstalter
1. Lockerung der vertikalen Integration
Das klassische Geschäftsmodell des vertikal vollständig
integrierten Reiseveranstalters muss flexibler werden, um den
Veränderungen im Kundenverhalten und im Wettbewerbsumfeld gerecht zu
werden. Nur wenige grosse Touristikunternehmen werden dieses Konzept
erfolgreich realisieren können. Alle übrigen Veranstalter werden sich
wieder stärker auf Vertrieb und Packaging konzentrieren.
2. Klare Marken- und Produktpositionierung
Um zukünftig die einzelnen Kundengruppen zielgenau ansprechen zu
können, ist eine klare Marken- und Produktpositionierung
erforderlich. Die Kunden müssen eine Veranstaltermarke eindeutig
einem bestimmten Produktnutzen zuordnen können. Gleichzeitig sind vor
allem in der klassischen Pauschalreise die Komplexitätskosten durch
eine konsequente Straffung der Angebotsvielfalt, der
Veranstaltermarken und Vertriebskanäle zu reduzieren.
3. Ausschöpfen des Ertragspotenzials am Zielort
Da das Wachstum im klassischen Veranstaltergeschäft begrenzt ist,
gilt es, Ertragspotenziale aus der besseren Betreuung der Urlauber in
den Zielgebieten auszuschöpfen. Attraktive Sport- und
Wellnessangebote, Ausflüge, Events sowie All-Inclusive-Angebote
versprechen Zusatzumsatz mit überdurchschnittlichen Gewinnmargen.
4. Professionelles Multi-Channel-Management
Das veränderte Kundenverhalten und der Trend zum De-Packaging
erfordern den Einsatz alternativer Vertriebskanäle. Das
professionelle Management dieser Vertriebskanäle bietet den Kunden
die jeweils bevorzugten Wege zu Beratung und Buchung bei gleichzeitig
reduzierten Vertriebskosten. Damit wird es zum entscheidenden
Instrument, um Marktpotenziale auszuschöpfen und das Ergebnis zu
verbessern.
Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York,
einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160
Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen
Umsatz von 3,1 Milliarden US-Dollar. Die Büros in Zürich, München,
Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf und Hamburg tragen mit rund 520
Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Kontakt:

Dr. Jochen Schilcher
Mercer Management Consulting
Tessinerplatz 5
8027 Zürich
Tel. +41/44/208'77'59
Fax +41/44/208'70'00
E-Mail: jochen.schilcher@mercermc.com
Internet: www.mercermc.ch

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