KPMG: Change management mittels Standardisierung und Optimierung - Erste Erfahrungen mit Shared Services Centers
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Zürich (ots)
- Hinweis: Die Studie kann kostenlos im pdf-Format
unter http://www.presseportal.ch/de/story.htx?firmaid=100001147
heruntergeladen werden -Mit ihren Bestrebungen, die Kosten zu reduzieren und die Rentabilität zu steigern, haben die Unternehmen ihren Schwerpunkt erweitert, um potentielle Kosteneinsparungen und Verbesserungen der Leistungsfähigkeit - auch hinsichtlich der unterstützenden und Backoffice-Funktionen - zu erschliessen. Konzepte wie Shared Services und Outsourcing erfreuen sich weiterhin zunehmender Beliebtheit, da sie eine wesentliche unterstützende Funktion zugunsten einer Kostenreduzierung von fünfzehn bis zwanzig Prozent oder sogar mehr versprechen. Indes sollten Unternehmen, welche die Einführung solcher Konzepte beabsichtigen, realistisch bleiben und sich der erforderlichen Herausforderungen und bedeutender Änderungen auf organisatorischer Ebene bewusst sein.
Shared Services bedeutet, gängige Funktionen, Systeme, Prozesse und Personal verschiedener Unternehmenseinheiten zu einer internen Dienstleistungseinheit zusammenzulegen: das Shared Service Center (SSC), das von einer unabhängigen Organisation geführt wird. Anders verhält es sich beim Outsourcing, bei dem solche Tätigkeiten, die traditionell innerhalb des Unternehmens ausgeführt wurden, einem externen Dienstleistungsanbieter mittels einer langfristigen Vertragsbeziehung anvertraut werden.
Effizienz, Qualität und neue Bereiche bezüglich Outsourcing von Prozessen Das SSC-Konzept ist nicht neu, entwickelt sich aber weiter und durchläuft derzeit wichtige Phasen, wobei sich einige Trends deutlich abzeichnen. Dazu gehört, dass man vom Prinzip der reinen Kostenreduzierung abkommt und wieder mehr Wert auf eine Verbesserung von Effizienz und Qualität legt, sowie zunehmend Wert schöpfende Tätigkeiten auf die SSC überträgt. Gleichzeitig sind die Unternehmen weiterhin bestrebt, Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerung bei Transaktionstätigkeiten zu erzielen, indem viele Arbeitsprozesse zunehmend in Niedriglohnländer ausgelagert werden. Darüber hinaus kann man SSCs als Zwischenetappe in Richtung Outsourcing betrachten. Während Outsourcing in den meisten Fällen zur Zeit auf IT-Prozesse beschränkt zu sein scheint, geht der Trend in Richtung Nicht-IT-Tätigkeiten, da diese Arbeitsläufe zunehmend standardisiert werden und die Qualität externer Dienstleistungsanbieter sich verbessert. Nicht zuletzt sind die Vorschriften nach wie vor äusserst komplex und von einem Land bzw. von einer Region zur anderen sehr unterschiedlich. Infolgedessen sind Compliance und Risikomanagement für Unternehmen insgesamt und speziell für deren SSC-Organisationen von grosser Bedeutung, um einer Vielzahl zwingend anzuwendender lokaler Vorschriften zu genügen und die SSC-Prozesse dementsprechend anzupassen.
Ein gross angelegtes Management von Veränderungsprozessen ist gefragt Während eine erfolgreiche SSC-Organisation einen grossen Nutzen einbringen kann, stellt die Einführung eines SSC einen wesentlichen organisatorischen Wandel dar, und Unternehmen müssen sich der diesbezüglichen Herausforderungen bewusst sein. Zu den typischen Herausforderungen gehört die Definition der Rolle eines SSC innerhalb der Organisation, der Tätigkeitsbereiche, die an das SSC übertragen werden sollen, sowie dessen Standort. Abgesehen von reinen technischen und finanziellen Überlegungen ziehen diese Entscheidungen viele Probleme hinsichtlich Personal nach sich. Oft betrachten Abteilungsleiter und Unternehmer das SSC-Konzept mit grosser Skepsis und zögern, ihre Entscheidungsgewalt über verschiedene Prozesse aufzugeben. Die direkt betroffenen Angestellten befürworten SSCs auch nicht, aus Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren. Indes ist ein gutes Change management wichtig, um eine Übernahme des SSC-Konzepts durch alle Interessensvertreter zu erreichen und personalbezogene Probleme zufrieden stellend zu lösen.
Das SSC sollte als Profitcenter geleitet werden, wobei eine ausgeprägte kundenorientierte Unternehmenskultur zu befürworten ist. "Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit sind die wichtigsten Faktoren, die über ein effizientes Leistungsmanagement des SCC gewährleistet werden müssen", erklärt Giulio De Lucia, Partner & Head Restructuring and Performance Services, KPMG Schweiz.
Ein glaubwürdiger Partner
Einzig die Standardisierung und Optimierung von Abläufen werden Kostenreduzierungen ermöglichen, die sinnvollerweise mittels Produktivitätssteigerung und Skalenerträgen erreicht werden sollen. Was das Projektteam anbelangt, sollte das Unternehmen gewährleisten, dass der Projektleiter hinsichtlich Sachverständigkeit, Erfahrung und Change management Fähigkeiten besitzt, um ein Projekt dieser Grössenordnung zu leiten. Giulio De Lucia betont, dass "diese Person in der Lage sein muss, den Prozess trotz Widerstands durchzuführen und ein glaubwürdiger Partner für die Leiter ausführender Einheiten sein muss."
Wie der Co-Autor, Prof. Dr. Peter Leibfried, Direktor des Instituts für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen erklärt, soll das Weissbuch "Managing Performance through Shared Services Centers" die Schlüsselherausforderungen bezüglich Einrichtung von Shared Services Centers (SSCs) sowie auch die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Annahme solcher Herausforderungen hervorheben. Zu diesem Zweck organisierten KPMG Schweiz und das Institut für Accounting, Controlling und Auditing an der Universität St. Gallen mehrere Roundtable-Gespräche mit Unternehmen, die bereits ein SSC eingerichtet haben oder es in naher Zukunft tun werden. Dieses Weissbuch kombiniert die Sichtweisen und Erfahrungen dieser Unternehmen mit der Erfahrung von KPMG hinsichtlich Kundenberatung zu diesem Thema.
Sie können das Weissbuch "Managing Performance through Shared Services Centers" kostenlos von der Webseite www.kpmg.ch herunterladen.
KPMG ist ein globales Netzwerk von Gesellschaften, welche Wirtschaftsprüfungs-, Steuer- und Beratungsdienstleistungen erbringen. Wir sind in 148 Ländern tätig und beschäftigen in unseren Mitgliedfirmen rund um die Welt mehr als 113'000 Mitarbeitende. Die Tätigkeiten von KPMG Schweiz sind in der KPMG Holding AG (dem Schweizer Mitglied von KPMG International) zusammengefasst. In der Schweiz beschäftigt KPMG 1503 Mitarbeitende an 13 Standorten. KPMG Schweiz erwirtschaftete 2006 einen Betriebsertrag von 401 Mio. CHF.
Weiterführende Informationen finden Sie unter www.kpmg.ch.
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